El Dojo Index 2026
Lo que crees ejercer y lo que vive tu equipo
El Dojo Index es el primer índice comparable de madurez del liderazgo en habla hispana. Cruza lo que cada líder cree de sí mismo con lo que vive su equipo en nueve competencias, y lo resume en una cifra de 0 a 100.
Un instrumento, dos miradas y una referencia común
Casi toda la medición de liderazgo que compra una empresa recoge una sola cosa: lo que las personas declaran. Sirve, pero no alcanza para decidir a quién entrenar, a quién promover o a quién suceder. Y casi nunca trae una referencia externa con la que compararse.
Dos problemas que resuelve
Problema 1
Una sola dirección
Lo que el líder cree de sí mismo, o lo que el equipo dice en una encuesta de clima anual. Datos agregados a nivel de empresa, difíciles de convertir en una decisión sobre un mando concreto.
Problema 2
Sin referencia común
Cada empresa se mide con su instrumento, su escala y su consultor. Decir «estamos en el cuartil superior de nuestro sector» con un dato que resista una pregunta es casi imposible.
Las tres capas del sistema
Capa 1 · En el estudio
Autopercepción
36 preguntas. El líder se evalúa en las nueve competencias, en escala de 1 a 5.
Capa 2 · En el estudio
Experiencia del equipo
36 preguntas anónimas. El equipo responde sobre 18 subdimensiones, en su propio lenguaje.
Capa 3 · Fuera del estudio
Maestría con evidencia
23 comportamientos observables, demostrados con evidencia real y validados por un facilitador durante el entrenamiento.
Carta del Sensei · Por qué existe el Dojo Index
Una carta que debió existir antes
Llevamos más de una década leyendo informes de liderazgo que dicen lo mismo con distintas palabras: que el liderazgo importa, que las organizaciones invierten poco y que hay una brecha entre la intención y la ejecución. Lo que no dicen es cuánto, en qué competencia concreta y con qué velocidad se puede cerrar.
Harvard pregunta a responsables de RRHH qué creen que necesitan sus líderes. El Dojo Index cruza lo que cada líder cree de sí mismo con lo que vive su equipo. Esta edición de lanzamiento reúne tres cosas: lo que hemos visto entrenando líderes en sala desde 2023, la medición completa del índice en una de las 25 empresas participantes y el diseño del estudio que publicaremos en abril de 2027.
No esperamos que estés de acuerdo con todo. Esperamos que no puedas ignorarlo
Álvaro Sastre SalsoFundador y Sensei · El Dojo Liderazgo
Resumen ejecutivo · Dojo Index 2026
Cinco hallazgos para quien tiene cinco minutos
Lo esencial del informe en una página. Cada idea se desarrolla más abajo con sus datos.
01
Una sola mirada no basta para decidir
La mayoría de las mediciones de liderazgo recogen solo lo que las personas declaran. El índice cruza la autoevaluación del líder con la experiencia de su equipo en las mismas nueve competencias.
02
Decidir con datos incompletos es lo que más cuesta
Es el patrón más repetido en sala desde 2023. En la empresa participante analizada es la única competencia en la que los líderes se puntúan por debajo de 4 (3,9).
03
La conversación difícil es el punto flojo de los equipos
13 de 32 equipos señalan la gestión de conflictos como su punto más bajo. Es la subdimensión con la media más baja de las dieciocho (3,7).
04
Una media alta no dice dónde invertir
Una de las empresas participantes obtiene un índice de 81 sobre 100. Debajo de esa cifra hay 9 líderes en Naranja, 6 brechas significativas entre líder y equipo y una misma conversación pendiente en 13 equipos.
05
El reto rara vez es jerárquico
Comité de dirección y segundo nivel se puntúan prácticamente igual, y la señal aparece en las ocho gerencias a la vez. Se entrena un comportamiento común, no a personas concretas.
Informe completo · PDF · 32 páginas
Lee el Dojo Index 2026 completo
Los seis capítulos, la medición de una empresa participante, el método y el glosario. Sin costo.
El sistema · Radar de liderazgo
Nueve competencias tres dimensiones
Todo lo que se mide, se entrena y se certifica en El Dojo cuelga del mismo marco: nueve competencias agrupadas en Cultura, Equipo y Resultados.
Cultura
C·01
Propósito y valores
Liderar desde un porqué claro. Conectar decisiones con valores y reconocer cuando algo no encaja.
C·02
Inclusión y autoorganización
Crear equipos que se gobiernan. Generar espacios participativos y confiar en la capacidad del equipo.
C·03
Sostenibilidad y cuidado
Sostener el ritmo sin quemar al equipo. Ajustar carga y gestionar los propios límites.
Equipo
E·04
Comunicar para influir
Mover acción con cada conversación. Asegurar comprensión y no evitar las conversaciones difíciles.
E·05
Desarrollar a otros
Crecer haciendo crecer. Conocer fortalezas y dar feedback honesto sin esperar la evaluación formal.
E·06
Liderar equipos que cumplen
Compromisos que se honran. Los conflictos se abordan y el foco se sostiene ante las distracciones.
Resultados
R·07
Resultados con incertidumbre
Decidir con datos incompletos. Replanificar sin caos y asumir el coste de las propias decisiones.
R·08
Resiliencia y agilidad
Adaptarse sin perder dirección. Aprender de errores y cambiar cuando los datos lo indican.
R·09
Hacer más con menos
Eficiencia como hábito, no como recorte. Identificar qué genera valor y simplificar lo que no aporta.
Cómo se calcula el Dojo Index
Un número comparable entre organizaciones
El índice resume en una cifra de 0 a 100 la madurez del liderazgo de una organización. Integra a partes iguales la autoevaluación de sus líderes y la experiencia de sus equipos. Con el mismo instrumento en cincuenta organizaciones, se convierte en una referencia de mercado.
La fórmula
Una escala, dos miradas
Cada competencia se puntúa de 1 a 5. La media integrada pondera al 50% la visión del líder y al 50% la del equipo. El índice transforma esa media a una escala de 0 a 100. Una media integrada de 3,4 equivale a un índice de 60.
Índice= 25 × (media integrada − 1)
Bandas del índice y cinturones
Amarillo · media 1,0 a <2,5
0–37
En construcción
Naranja · media 2,5 a <4,0
38–74
Funcional con criterio
Verde · media 4,0 a 5,0
75–100
Maduro e integrado
Lo que el índice dice
Dónde está la organización, cómo se compara con su sector y hacia dónde se mueve entre mediciones. El cinturón indica en qué nivel está cada líder, con los mismos umbrales.
Lo que el índice no dice
Quién tiene razón cuando líder y equipo discrepan, ni la causa de una fricción. Eso lo revela la lectura de los datos, no la cifra.
Contexto externo · Harvard Business Impact 2025
Nueve habilidades críticas y su lugar en el radar
El Global Leadership Development Study 2025 de Harvard Business Impact encuestó a 1.159 profesionales de L&D y RRHH en 14 países. La tabla muestra con qué competencias del radar de El Dojo se corresponde cada habilidad. La correspondencia es de El Dojo, no de Harvard.
Habilidad crítica según Harvard
Más crítica que el año anterior
Correspondencia en el radar El Dojo
Inteligencia emocional y social
47%
C·03 Sostenibilidad y cuidado · E·04 Comunicar para influir
Gestión de la polarización
42%
E·06 Liderar equipos que cumplen · C·02 Inclusión y autoorganización
Síntesis de información compleja
40%
R·07 Resultados con incertidumbre
Liderar el cambio y la transformación
40%
R·08 Resiliencia y agilidad · C·01 Propósito y valores
Conocimientos y habilidades de IA
39%
Sin competencia propia · la IA forma parte de la práctica deliberada
Fomentar innovación y creatividad
38%
C·02 Inclusión y autoorganización · E·05 Desarrollar a otros
Colaboración efectiva
36%
E·04 Comunicar para influir · E·06 Liderar equipos que cumplen
Agilidad y resiliencia
33%
R·08 Resiliencia y agilidad · R·09 Hacer más con menos
Diversidad e inclusión
32%
C·02 Inclusión y autoorganización · C·01 Propósito y valores
Lo que mide Harvard
Percepción declarada por responsables de RRHH y L&D: lo que creen que sus líderes necesitan.
Lo que mide el Dojo Index
Lo que el líder cree de sí mismo y lo que su equipo vive, en las mismas nueve competencias.
Fuente: Harvard Business Impact, 2025 Global Leadership Development Study: Research Findings (mayo de 2025). Porcentaje de encuestados que considera cada habilidad más crítica que el año anterior.
Observación de campo · 2023–2026
Lo que vemos cuando el líder entrena
Patrones que los senseis de El Dojo han visto repetirse en sala, en España y Latinoamérica. No son mediciones: son lo que se repite con la regularidad suficiente como para decirlo en voz alta. La edición 2027 los contrastará con el índice.
Cinco patrones de sala
01
Decidir con datos incompletos es lo que más cuesta
Los líderes esperan el dato que no llega y la decisión se aplaza.
02
La conversación difícil se evita
Y el equipo lo nota antes que el líder. Feedback de bajo desempeño, un desacuerdo sin nombrar en la reunión.
03
Desarrollar a otros se delega a RRHH
El mando intermedio no se siente responsable del desarrollo de su gente. Frecuente en retail e industria.
04
El comité no parte con ventaja
Comité y segundo nivel tropiezan con los mismos comportamientos. Un programa que empieza por el nivel equivocado se nota en seis meses.
05
La autonomía se construye con decisiones reales
Donde más cambia el comportamiento es donde el líder practica y lo replica con su equipo la misma semana. Lo que se queda en la sala no mueve la autonomía; lo que llega al equipo, sí.
Cada sector tropieza en un eje distinto
Hospitalidad
Hotelería · restauración · turismo
Ciclos cortos de feedback y alta rotación de mandos que interrumpe el desarrollo.
Propósito · Desarrollar a otros
Retail y consumo
Gran consumo · distribución
Presión operativa diaria y multisede. El desarrollo del equipo se delega al área central.
Desarrollar a otros
Energía
Utilities · oil & gas · redes
Liderazgo técnico de alta competencia con déficit relacional. Mucha brújula, poca conversación.
Inclusión · Comunicar para influir
Salud
Hospitales · farma
Vocación y agotamiento conviven. El error se vive como fallo personal.
Sostenibilidad y cuidado
Sector público
Administración · regulados
Menor velocidad inicial y mayor permanencia del cambio cuando ocurre.
Liderar equipos que cumplen
Industria
Manufactura · bebidas
Cuando los gerentes de zona dejan de escalar decisiones, la dirección recupera tiempo.
Comunicar · Incertidumbre
Finanzas y seguros
Banca · seguros · pagos
Expectativas que se asumen y no se dicen. Feedback solo en el ciclo formal.
Desarrollar · Comunicar
Tecnología
Software · digital
Agilidad alta, jornadas largas y fronteras difusas. Se descuida el cuidado.
Sostenibilidad y cuidado
El liderazgo en habla hispana no es una sola historia
País
Lo que vemos en sala
España
Alta formación técnica. Los líderes hacen muchas cosas bien sin ponerles nombre ni método. La ganancia está en formalizar lo que ya funciona.
México
Alta distancia al poder. El gap está en el feedback honesto hacia arriba y en el conflicto: se evita por respeto, y se acumula.
Colombia
Alta motivación y rapidez de adopción. El reto es la consistencia cuando pasa la novedad del programa.
Perú
Hambre de formalizar prácticas. El reto es decidir con incertidumbre en organizaciones en expansión.
Chile
Orientación al resultado y accountability. Se exige mucho y se cuida poco al directivo.
Argentina
Alta capacidad analítica. El reto es convertir el diagnóstico brillante en práctica deliberada sostenida.
Lo común
La competencia que más cuesta es la misma en todos los países: decidir con datos incompletos. La cultura nacional matiza cómo se manifiesta; el entrenamiento del mando intermedio decide si cambia.
Dojo Index · Una empresa participante
Una organización real leída a fondo
Una de las empresas participantes, del sector tecnología en Latinoamérica. Midió a su comité de dirección y a su segundo nivel entre julio y agosto de 2026. Sus datos, agregados y anonimizados, muestran por qué una media alta no basta para decidir dónde invertir.
35
Líderes invitados
94%
Autoevaluaciones 33 de 35
32
Equipos consultados
188
Colaboradores 8 gerencias
81
Índice integrado Maduro e integrado
80
Visión de los líderes media 4,21 / 5
82
Experiencia de los equipos media 4,27 / 5
Radar · Nueve competencias, dos señales distintas
Visión del líderExperiencia del equipoUmbral 4,0
Competencia
Líder
Equipo
Gap
C·01 Propósito y valores
4,3
4,5
−0,2
C·02 Inclusión y autoorganización
4,2
4,3
−0,1
C·03 Sostenibilidad y cuidado
4,0
4,2
−0,2
E·04 Comunicar para influir
4,3
4,3
0,0
E·05 Desarrollar a otros
4,2
4,4
−0,2
E·06 Liderar equipos que cumplen
4,3
3,9
+0,4
R·07 Resultados con incertidumbre
3,9
4,2
−0,3
R·08 Resiliencia y agilidad
4,4
4,3
+0,1
R·09 Hacer más con menos
4,3
4,3
0,0
El patrón
Los líderes solo bajan de 4 en Resultados con incertidumbre (3,9). Los equipos solo bajan de 4 en Liderar equipos que cumplen (3,9). Cuando el líder duda de su capacidad para decidir con datos incompletos, el equipo lo vive como compromisos que se aplazan y conflictos que no se abordan. Es la misma historia contada desde dos sitios.
Cinturones · 24 verdes, 9 naranjas
VERDE · 24
NARANJA · 9
Dónde invertir
9 líderes en Naranja
Una organización en Verde no invierte para la media. Invierte para los nueve que todavía no lo son y para las brechas concretas de los que ya lo son.
Comité y segundo nivel
Se puntúan igual
15 de 33 líderes se puntúan por debajo de 4 en Resultados con incertidumbre, en las ocho gerencias. El desarrollo se diseña por competencia, no por jerarquía.
Ocho gerencias
2 en alerta
Dos gerencias concentran las medias más bajas y las brechas más amplias con sus equipos. Ahí empieza la conversación con el comité.
Matriz Johari · Los cuatro cuadrantes del cruce
Cada uno de los 32 equipos se sitúa en un cuadrante según el cruce entre la autoevaluación del líder y la experiencia de su equipo. Un patrón se activa cuando la diferencia en una competencia alcanza 1,0. Adaptación de El Dojo del modelo Johari (Luft e Ingham, 1955).
Área oculta
4 de 32
El líder se ve más alto de lo que el equipo experimenta. Se trabaja primero con conversación 1 a 1, nunca con dinámica grupal.
Fortaleza compartida
20 de 32
Líder y equipo coinciden en una valoración alta. Es lo que hay que sostener, y sostenerlo requiere entrenamiento, no inercia.
Mejora compartida
6 de 32
Líder y equipo coinciden en una valoración baja. Hay diagnóstico compartido: es el cuadrante más fácil de trabajar.
Área ciega
2 de 32
El equipo experimenta más de lo que el líder se reconoce. Feedback positivo no integrado que frena su propio crecimiento.
La encuesta de clima mide la media de la organización. La matriz mide la asimetría entre un líder y su equipo. Es información distinta y produce decisiones distintas.
Empresa participante · La voz del equipo
Lo que los equipos señalan con insistencia
Los equipos no responden sobre las mismas etiquetas que sus líderes. Responden sobre lo que viven: si las reuniones sirven, si los compromisos se cumplen, si se puede hablar. Esta es la subdimensión con la puntuación más baja en cada uno de los 32 equipos.
Gestión de conflictos
13
Liderazgo compartido
6
Adaptabilidad al cambio
6
Eficiencia y simplificación
3
Otras
4
Lo que funciona · 4,5
Cultura sólida que aprende
Propósito compartido, satisfacción y orgullo, aprendizaje y mejora, valor para el cliente. El activo que cualquier plan debe proteger.
Dónde duele · 3,7 a 4,0
Conflicto, autonomía, cambio
Cuando no se habla del desacuerdo, el equipo no decide solo ni se adapta rápido. Las tres se tocan.
Bajo consenso
Una señal valiosa
En gestión de conflictos y reuniones efectivas el equipo no coincide entre sí: hay subgrupos con experiencias distintas del mismo líder.
La lectura integrada
Esta empresa no tiene un problema de liderazgo tiene una conversación pendiente, repetida en 13 equipos
De la lectura a la decisión
Prioridad 01 · Lo que reclaman los líderes
Resultados con incertidumbre
15 de 33 líderes por debajo de 4. Trabajar la decisión con datos incompletos: tomar, replanificar, asumir.
Qué observar: decisiones que dejan de escalar; planes que se ajustan sin volver a empezar.
Prioridad 02 · Lo que señalan los equipos
Gestión de conflictos
13 de 32 equipos. Normalizar el espacio donde se hablan los desacuerdos, empezando por los 6 equipos con brecha significativa.
Qué observar: conflictos que se nombran en la reunión, no después de ella.
Pregunta para el comité
¿Qué decisión de los últimos tres meses se aplazó por falta de datos que nunca llegaron?
Tendencias de liderazgo 2027
Siete movimientos que ya se ven en sala
No son proyecciones estadísticas. La edición 2027 del Dojo Index permitirá contrastar con datos las que se pueden medir.
01
El líder híbrido pierde sincronización
Equipos que se reúnen más y se alinean menos. Lo que funciona son rituales de calibración cortos y deliberados, no más reuniones.
02
IA más práctica deliberada
El 39% de los profesionales encuestados por Harvard considera la IA más crítica que el año anterior. El uso que más rinde en sala: ensayar en privado la conversación que todavía no se ha tenido.
03
El CHRO empieza a pedir datos de dos miradas
La encuesta de clima dice cómo se siente la organización; no dice qué mando necesita qué. Quien decide presupuesto quiere ver la asimetría entre cada líder y su equipo.
04
El agotamiento sube en la jerarquía
Sostenibilidad y cuidado es la competencia que el comité menos se atribuye y más necesita.
05
Se promueve antes, con menos entrenamiento
Líderes con equipo a cargo antes de haber practicado una conversación difícil. La ventana para entrenar es el primer año en el cargo.
06
Los indicadores de liderazgo llegan al consejo
Para que ese reporte resista una pregunta necesita un índice comparable entre mediciones y con el mercado.
07
Latinoamérica como laboratorio de aprendizaje
Alta motivación, menor rigidez institucional y acceso creciente a método. Quien entrene ahora tendrá una ventaja de talento difícil de replicar.
Conclusiones por rol
El movimiento que te toca hacer
Lo que vemos en sala y lo que mide el índice se convierte en movimientos concretos según quién lea este informe.
CHRO
Dirección de personas
Añade la mirada del equipo a la encuesta de clima.
Sitúa a tu organización frente a su sector antes de aprobar presupuesto de desarrollo.
Lleva al comité índices comparables, no percepciones anuales.
Protege la confidencialidad individual: es lo que hace que los equipos respondan de verdad.
Cierra ciclos con una nueva medición, no con programas abiertos sin fin.
COO
Dirección de operaciones
Trata la capacidad de decidir con incertidumbre como un KPI operativo.
Mide cuántas decisiones escalan a tu nivel que debían tomarse uno abajo.
Empieza por las gerencias en alerta, no por la media.
Haz visible el desacuerdo en las reuniones. El conflicto evitado es el retraso de mañana.
Mide el cambio en el equipo, no la asistencia a sesiones.
CEO
Dirección general
Pide datos de dos miradas, no de una.
Compárate con tu sector cada año con el mismo instrumento.
Incluye a tu comité en la medición. El reto suele ser transversal.
Desarrolla desde la fortaleza: recuperar un equipo cuesta más que sostenerlo.
Lleva el índice al consejo junto a los indicadores financieros.
Dojo Index 2027 · Diseño del estudio
Cincuenta organizaciones un solo instrumento
Organizaciones de más de trescientas personas, en España y Latinoamérica, medidas con el mismo instrumento, la misma escala y la misma ventana. Es lo que hace comparables los resultados.
50
Organizaciones
30–40
Líderes previstos por organización
+300
Empleados por organización
3
Semanas de ventana por organización
Sectores · Siete
Tecnología · Industria · Servicios · Energía · Salud · Retail y consumo · Sector público. Mínimo cuatro organizaciones por sector para publicar lectura sectorial.
Países · Nueve
España · México · Colombia · Perú · Chile · Argentina · Ecuador · Guatemala · Costa Rica.
Tamaño · Más de 300 personas
Organizaciones de más de 300 personas. Entre 30 y 40 líderes por organización, con sus equipos directos.
La composición final de la muestra se publicará con el informe en abril de 2027.
Preguntas frecuentes
Lo que más nos preguntan sobre el Dojo Index
¿Qué es el Dojo Index?
El Dojo Index es un índice de madurez del liderazgo creado por El Dojo Liderazgo. Cruza la autoevaluación de cada líder con la experiencia anónima de su equipo en nueve competencias (Cultura, Equipo y Resultados) y lo resume en una cifra de 0 a 100 comparable entre organizaciones.
¿Cómo se calcula el Dojo Index?
Cada competencia se puntúa de 1 a 5. La media integrada pondera al 50% la visión del líder y al 50% la del equipo. El índice se obtiene con la fórmula 25 × (media integrada − 1). Una media integrada de 3,4 equivale a un índice de 60.
¿En qué se diferencia de una encuesta de clima?
La encuesta de clima mide la media de la organización. El Dojo Index mide la asimetría entre cada líder y su equipo en las mismas nueve competencias, lo que permite decidir qué mando necesita qué.
¿Qué relación tiene con el estudio de Harvard?
El Global Leadership Development Study 2025 de Harvard Business Impact señaló nueve habilidades críticas a partir de la percepción de responsables de RRHH y L&D. El radar de El Dojo dialoga con esa lista, pero mide con dos miradas. La correspondencia es de El Dojo, no de Harvard.
¿Quién puede participar en la edición 2027?
Organizaciones de más de 300 personas de España y Latinoamérica, con entre 30 y 40 líderes y sus equipos. La ventana de respuesta es de máximo tres semanas. La participación no tiene costo y no implica compromiso posterior.
¿Los datos individuales son confidenciales?
Sí. Las respuestas del equipo son anónimas, con un quórum mínimo de tres respuestas. Las cifras se publican agregadas y anonimizadas, y ningún dato individual se muestra ni se entrega.
¿Qué limitaciones tiene el índice?
El estudio mide percepciones con dos miradas, no observación directa de comportamientos. El índice no calcula ahorro, retorno de inversión ni reducción de rotación. Las cifras detalladas del informe describen a una de las empresas participantes, no al mercado.
Convocatoria abierta · Octubre a diciembre 2026
Postula a tu organización
La edición 2027 del Dojo Index se construye con 50 organizaciones de más de 300 personas en España y Latinoamérica. Publicación en abril de 2027. Participación sin costo.
50
Plazas
+300
Personas por organización
3 sem
Ventana máxima
Abril
Publicación 2027
Qué recibe tu organización · sin costo
Los tres informes de cada líder participante: líder, equipo y vista integrada.
Índice 0-100, radar y cinturones de la organización, agregados.
Reunión de resultados con el comité y el Sensei: la foto, el hallazgo, la voz del equipo y las prioridades.
Tu posición frente al mercado y a tu sector, con acceso al informe antes de su publicación.
Qué aporta
Entre 30 y 40 líderes que completen el test, con sus equipos.
Una ventana de respuesta de quince días; tres semanas como máximo.
Acuerdo de confidencialidad y uso agregado de los datos.
Participar no implica ningún compromiso posterior.
Siguiente paso
Agenda una conversación de 20 minutos
Coordinamos el alcance de la medición en tu organización.